文｜武静静导语

在 Oracle 穿着西装喝着咖啡谈上千万的单子，和在一家无人知晓的创业公司为了十几万的预算被客户拒之门外，哪一个才是销售管理的真相？

赵雷给出的答案是后者。或者说，是后者戳破了前者的泡沫。在 Oracle 的十年里，他几乎做遍了所有销售岗位，从电话销售一路做到北区负责人。直到离开 Oracle，走进一家新的创业公司，他才意识到，Oracle最不可复制的是那套精密运转的组织系统。到了创业公司，这套系统瞬间消失。更残酷的是，老板不会给销售负责人太多时间。

但也正是在这段“坑底”的经历让赵雷形成了一个后来贯穿其创业的判断：销售管理不是上限管理，而是下限管理。Top Sales 的天赋、关系和临场发挥无法复制，企业真正能够管理的，是那些决定失败概率的必要动作。管理者要做的，就是在一次次丢单中找到新的漏洞，把组织的下限不断抬高，再确保每个人真的执行。五年时间，他带领销售团队从几个人扩张到一百多人，业务从零做到年收入近3亿，年均增长75%。

这套方法有效，却极度依赖人的判断和人的闭环管理。所谓组织能力，最终仍然寄托在少数能人的经验、精力和责任心上。大模型出现后，赵雷第一次看到了一种摆脱“人治”的可能。

当行业还在讨论如何用 AI 帮销售写邮件、查资料、生成周报时，他选择了一条更难的路：不做替销售干活的 Copilot，而是把自己在销售战场里摸爬滚打沉淀出来的管理方法论装进系统，做一个能判断风险、追问过程、推动执行的“AI CSO”。

因此，APTSell 从一开始就不是一套独立的软件，而是一个嵌入飞书、企微和钉钉的 Agent。它读取聊天、会议、拜访记录、CRM 和内部管理数据，跟随一笔生意从触客到成交的完整过程。过去，很多to B软件只负责记录销售文字反馈；AI CSO 试图进一步判断，这些话是否可信，过程是否完整，风险是否正在积累。销售过程不是一次问答，而是一部长达数月的连续剧。AI 必须记住前情、理解变化，并对二三十项风险反复检查，才能真正承担起管理者的决策职责。

这也决定了它的壁垒不只是模型本身。真正稀缺的，是过去从未被系统收集的销售过程数据、组织内部的判断数据，以及建立在这些数据之上的企业专属决策模型。

商业化结果也开始印证这套逻辑。APTSell 有客户上半年整体业绩增长接近30%，销售效率提高近35%，转化率提高接近10%。APTSell 从去年第四季度开始商业化，连续三个季度环比增长接近50%，毛利率保持在80%左右。

这可能重新改写中国 To B 软件的演进路径。赵雷判断，中国市场未必需要把每一阶段重新走一遍，而可能从记录系统（CRM）直接跃迁到AI 决策系统。

未来出现的，也不会只有 AI CSO。只要一个管理岗位的判断逻辑能够被拆解、被验证、被数据化，AI CMO、AI COO，甚至更多虚拟管理者，都可能进入企业组织。“不要让 AI 去做人都不知道该怎么做的事。应该让 AI 去做人已经想清楚、只是它能比人做得更好的事。”

这次访谈，我们与赵雷详细聊了聊，他如何从 Oracle 的体系红利中走出，跌入创业公司的泥泞战场，又如何试图用代码复刻那个曾带领百人销售团队穿越增长周期的自己。沿着这条路径，我们也试图追问：当管理经验被拆解、数据化，并交给 AI 执行，企业增长能否真正摆脱对少数能人的依赖？

以下是Z Potentials和赵雷的对话实录，经编辑修改，enjoy～

Highlights

• 那几年很多公司都说要学华为，问题是，你听过和你能做到是两回事。你能不能驱使外面一百个销售按照你这套方法做？这背后是组织能力和体系能力。

• 有一个底层逻辑。销售管理不是说我知道你做哪五件事就一定能赢单。如果我真有这个能力，我就不用做销售 VP 了。真正的逻辑是，我不知道做什么一定能赢，但我知道你不做什么一定不行。销售管理是下限管理，不是上限管理。

• 底层有两个点。第一，谁去抽取最佳实践，把下限抬高？第二，抬高以后，大家有没有执行？如果下限抬高了，但下面的人没执行，那就白建了。如果这套逻辑成立，至少证明销售管理是科学的，不是瞎蒙，也不是单纯靠关系。

• 今天 AI 老说提效，但提效和结果是什么关系，必须说清楚。如果能和结果挂钩，ROI 算清楚，老板肯定买。如果只是说想试试看、玩一玩，那就不成立。我们今天一定做和结果挂钩的事。我们卖两个结果：第一，转化率提高；第二，个人效率提高。

• AI CSO 解决的是两个问题：第一，不靠人，从人治变成AI治理，帮企业提高管理水平和组织能力；第二，系统化地自动学习，让管理水平不断提高，同时基于当前的管理水平匹配组织能力水平。只有和销售管理底层逻辑挂钩，效率提高和整体业绩提高才成立。

• 今天AI的能力已经很强，但不要让AI去做人都不知道该怎么做的事情。真正适合AI的，是那些人已经验证过、知道怎么做，只是AI能够做得更快、更准、更稳定的事情。如果连人都没有形成清晰的方法论，就把问题交给大模型，本质上只是把一个没有答案的问题交给AI，它同样很难给出稳定的结果。

ZP：先从个人经历聊起，你之前一直在做销售管理相关，是哪一年进的 Oracle？

赵雷：我自己其实一直在做销售管理，我特别希望能将销售规模化，用组织能力去搭建销售体系。

我在Oracle干了近十年，2008年加入。基本上Oracle所有的销售岗位我都做过，从电话销售开始，后来转成field sales。之后从sales、sales leader到manager，离开的时候管北区。行业我也基本都做过，包括制造业、金融业、公共事业、区域等。

在 Oracle 待到第十年离开。当时有两个选择，一个是蚂蚁金服的 offer，阿里也给了我 offer，但我都没去。当时就是一腔热情，觉得自己在 Oracle 做得还不错，管那么大生意、那么多人，能不能把这套东西平移到一家创业公司，帮它做起来。

ZP：你后来去的是一家创业公司？

赵雷：对，微步在线。去了以后发现掉进了一个巨大的“坑”。为什么？第一件事，原来在 Oracle 你认为理所当然的东西都没有。你原来旁边的人都是很精英的人，报表有 operation 帮你做好，产品是成熟的，名片递出去，对方至少会多看你一眼。

我曾去山东拜访一位客户，对方见到 Oracle 原厂代表时颇为惊讶，因为在他们的认知里，这类客户通常由代理商出面。但到微步在线就截然不同，初期我拿着名片出去，很多客户根本不知道微步在线是谁。

最核心的变化是，在 Oracle 的时候你是执行者。它是一个很完备的体系，怎么分客户、怎么做行业复制、怎么激励人，都有模板。你要做行业复制，有一套模板，你填空就好了。HR 也会给你激励方案，你只需要同不同意。所有规则都已经在那儿，你不是构造者。

所以很多外企高管到了创业公司会失败，原因是原来他是执行者，不是构造者。到了创业公司，什么都没有，他不知道怎么构造，就会抱怨这个没有、那个不行。但对我来说也有好处。我终于看到一块空白地，可以自己改造。在 Oracle 你想改规则几乎不可能，因为必须保持一致，不会因为你说中国特色就改。但在创业公司，虽然是个“坑”，也给了我一个可以重新构建的机会。

ZP：当时最核心的困难是什么？

赵雷：我当时面对两个问题。第一个，卖的东西不是刚需。网络安全不是一个强刚需，那我怎么卖？第二个，怎么快速扩张团队。

一开始很多 CEO 会说，产品太新了，要靠客户关系，要招老人，招十年以上经验的销售。但我们发现招十年以上的销售也不好。第一，他一进来就会觉得什么都没有，卖不出去以后会抱怨说不是我能力不好，是公司不好。第二，十年经验的销售很贵，当时没有三四万块钱根本不理你。贵，而且不出数，投入产出就很麻烦。

所以那个时候人变成了最大的问题。还有一点，Sales VP 是一个高危职业。你数不好，老板不会一直听你解释原因，他可能觉得你能力不够，把你换掉就好了。

那几年很多公司都说要学华为，问题是，你听过和你能做到是两回事。你能不能驱使外面一百个销售按照你这套方法做？这背后是组织能力和体系能力。比如培训，大家听完都说听明白了，第二天见客户还是该怎么讲怎么讲。因为培训对他没有实际帮助，他会觉得你说的我都知道。这就是最大的问题。

ZP： 你当时真正要解决的是哪几个问题？

赵雷：我总结下来有三个问题。

第一，我能不能快速构建销售体系。因为原来没有，我要重新建。

第二，我能不能把好的方法论和微步在线的业务结合起来。

第三，我能不能让这帮人按照这套方法去做。否则构建完体系，大家理论上都说得很好，但实际不执行，也没有用。

我用了五年时间，从第一个销售开始，到我离开的时候团队有 100多个销售。从 5 个人、10 个人、50 个人、100 个人、150 个人，这个过程是双向成长。一方面人慢慢变多，另一方面配套的组织能力、结构能力、平台能力也要建起来。

第二年的时候，我们定了一个规定：所有 sales 只招年轻的，毕业三年以内。原因有两个。第一，越老的销售执念越重，他有自己的经验和方法。你招十个十年经验的销售，每个人想法都不一样，怎么按我的方法改变他们？第二，成本问题。十年销售成本太高，To B 又是慢的，从入职到第一单可能要三个月到六个月，有时甚至九个月。如果养一年不出数，成本非常高。

所以我当时的目的就是招年轻销售。第一，把成本降下来，试错能力要快；第二，不需要那么多执念。我给他一套方法，他在别的地方可能已经从学生变成职场人，在我这里从职场人变成好的 sales，由我来教他。

我们会把销售步骤拆到很细，从初次接触到成单，拆成八步到十步。每一步都规定好要得到什么信息、要做什么动作、用什么方法。然后还要盯着他做，因为他说客户预算 50 万，你不知道这 50 万是真是假。所以我们从区域总、大区总、行业到 sales 建了一个强管控的销售管理体系。

ZP： 你怎么理解销售管理这件事？

赵雷：这里有一个底层逻辑。销售管理不是说我知道你做哪五件事就一定能赢单。如果我真有这个能力，我就不用做销售 VP 了。

真正的逻辑是，我不知道做什么一定能赢，但我知道你不做什么一定不行。销售管理是下限管理，不是上限管理。它不是工厂那种上向管理，一步、两步、三步都规定好，你照做就行。销售管理是我不知道上限在哪里，但我知道哪些事情是必须做的。如果不做，就一定成功不了。

所以我守的是下限。我今天知道五件事是必要的，丢了一些单之后发现第六件事也是必要的、第七件事也是必要的，于是不断把管理下限抬高。下限提高以后，再加上执行，转化率就会提高。它不能保证 100% 转化，但可以从 50% 到 60%、70%。这就是我对销售管理的理解。

在微步在线，我们从 0 做到 年收入近3亿用了五年，平均年增长 75%，核心就在这里。

ZP：数字化基础越好的人也能吧销售管理做好吗？

赵雷：我先说底层逻辑，这和 IT 没关系。底层有两个点。第一，谁去抽取最佳实践，把下限抬高？第二，抬高以后，大家有没有执行？如果下限抬高了，但下面的人没执行，那就白建了。如果这套逻辑成立，至少证明销售管理是科学的，不是瞎蒙，也不是单纯靠关系。

为什么需要数字化？因为我要不断学习和优化。这不是一套死的东西，需要大量数据和材料。如果没有数字化，就只能拍脑袋。第二，执行也需要数字化去评判。你做好了体系，但执行不好，结果也落不下去。

所以一方面，管理体系本身跟 IT 没关系。如果你管得好，人盯人也能做到。另一方面，数字化能让这套东西真正落地执行。

很多中国老板有两个问题。第一个，他会觉得每个top sales赢单方式都不一样，那是不是只要找到好人就行了？第二个，他会觉得我为什么要建 IT 系统，我做 review、让他们报表不就好了？但销售管理要的是过程，不是结果。结果不可被管理，只有过程可以被管理。

海外公司上 CRM 的时候，通常会先请咨询公司，把销售管理逻辑搭好，再在 IT 系统上实现。国内很多老板不理解为什么要咨询、为什么要 IT。背后的原因就是你只能管下限，不能管上限，而且下限要不断提高。对一个好的 sales manager 来说，这才是他最核心的本职工作，而不是天天做 review、写报表。

02 从人治到系统治理，AI CSO 要解决的是增长结果

ZP：你后来为什么想到创业做 AI CSO？

赵雷：我做完微步在线这段经历后，有了这个思考。做上限，AI 还真做不了，因为上限是天马行空的。AI 一泛化就容易瞎说，也没法判断。但如果我认为销售管理是底线管理，那这件事 AI 就可以做。

比如今天我规定你就做这五步，有没有做、做得好不好，AI 判断一定比人判断更准。因为在具体规则下，AI 的执行比人好。AI 对 sales 有帮助，不是因为 AI 比人聪明，也不是因为 AI 大脑里的知识比个人多，而是因为 AI 在具体规则下的执行比人好。

既然这些事本来都是 leader 在做，为什么不能做一个替代 AI leader 的角色？所以我才叫 AI CSO。这不是我突然拍脑袋说要做一个 CSO，而是一层层底层逻辑推上来的。

ZP：为什么不是做 sales copilot、sales agent，而是AI CSO？

赵雷：这里有两个逻辑。一个销售体系里，需要管理逻辑、落地和执行。为了让个人做好，他还需要能力和意愿。能力是他能承接工作，意愿是他想干。

如果做 sales agent，大概率是在给销售做助手，或者替销售干活。它能提高能力，但解决不了意愿问题。我们以前也试过，比如告诉销售，你拜访之前不用自己整理材料，你告诉我明天要去建行拜访客户，我把建行的资料、话术都整理好，给你写个 report。就这么一件事，sales 都不愿意干。因为销售底层会认为麻烦，第二他觉得自己脑子里都知道，为什么还要问你。sales 是非常自信的。

对老板来说也是一样。原来销售工作 8 小时，现在你给他省了 7 小时，老板会问我，那这 7 小时他是去摸鱼了，还是去八卦了？这我也不知道。所以做 sales agent 对 sales 是有帮助的，但真正买单的是老板。老板会问，你帮他干了那么多活，谁出钱？你给他省了一小时，他有没有帮我多做一小时业绩？如果业绩没涨，成本增加了，那就不是老板要的结果。

今天 AI 老说提效，但提效和结果是什么关系，必须说清楚。如果能和结果挂钩，ROI算清楚，老板肯定买。如果只是说想试试看、玩一玩，那就不成立。很多事最后还是销售本人要做。你给他再多材料，最后deliver还是sales做。如果他不按你的做，结果还是没反应。所以我还是回到管理上，因为公司要靠管理要效率。AI 真正对结果直接挂钩的，不是上来先减负，而是先把管理做好，把这套逻辑执行好。然后他缺能力，我再补能力。这就是我不建议做 AI sales，而一定要做 AI CSO 的原因。这是两个完全不同的思考。

ZP：你们做的是把体系标准化沉淀到 AI 里。

赵雷：对。我们今天一定做和结果挂钩的事。我们卖两个结果：第一，转化率提高；第二，个人效率提高。

在产品和价格一定的情况下，这两件事一定会帮企业提高业绩。因为前面那套逻辑就是为了提高转化率；另外，我给你必要的What to do，再加上how to do，其实是在帮你提高效率。这两者乘起来，就是我们的逻辑。

我们也希望打破传统 To B软件的一个问题：过去很多 To B 应用是为工具付费，我们希望是为结果付费。因为我们这套东西不光是一套工具、一套功能，它里面带着很多管理逻辑和 know-how，所以我们交付的是结果，不是一套工具。

上一轮 CRM 为什么很多公司不好赚钱？大家会说定制化太多，定制化以后不挣钱。但我觉得这是表象。如果你跟老板说，我帮你提高 1000 万收入，你给我 100 万，他肯定愿意。为什么有些 CRM 做不到？因为它是工具，工具和结果不挂钩。CRM 解决的是数字化和流程化的问题，比如报价、合同都在线上。但它没有解决两个问题：第一，能不能把思考路径变好，能不能不断提高公司的管理能力；第二，能不能解决组织能力，让这套东西落下去。

过去提高管理水平和组织能力，只有一个办法，就是招到能人，变成人治。所以你招到一个好的 sales VP，业绩可能就起来；招不到，这件事就永远做不好。今天提高管理水平和组织能力可以不靠人，AI 可以做，因为它是结构化思维。这是我创业的核心逻辑。

ZP：很多公司学华为，但为什么华为能行，小公司学不来？

赵雷：华为为了提高管理能力和组织能力，要花很多钱。它要招最好的人，每年在 IT 建设上投大量的钱，还要请大量外部咨询公司做组织咨询。光思考销售战略的部门可能就 200 多人，信息化每年也有大量投入。小公司投不了，也招不到那么多人。

所以学华为，不是学那些名词，而是学怎么把管理水平和组织能力提高。AI CSO解决的是两个问题：第一，不靠人，从人治变成系统帮企业提高管理水平和组织能力；第二，系统化地自动学习，让管理水平不断提高，同时基于当前的管理水平匹配组织能力水平。只有和销售管理底层逻辑挂钩，效率提高和整体业绩提高才成立。

ZP：不同行业销售逻辑千变万化。哪些规则是共用的，哪些是不一样的？你们怎么把这套科学性落到标准化系统里？

赵雷：所有销售管理的底层逻辑其实都是一样的。CRM 卖给所有行业，底层逻辑也都是从触客到成单，分几个阶段，每个阶段要填什么信息。它不会说医疗行业就不讲这个，制造业就讲另一个。

销售管理的框架是一样的：从触客到成单，分几个阶段，每个阶段要求是什么。不同的是中间的内容。比如医疗行业需要这 8 个信息，制造业需要那 6 个信息；你要求的动作可能是 5 个、6 个，也可能是 100 个。但框架没有变。

这给我们提供了一个很好的条件：框架思考逻辑可以用一个模型构建，每个行业不同的部分去做行业适配。行业适配有两个方法。第一，很多企业已经在用 CRM，大部分 know-how 在 CRM 里已经有了。第二，因为它做得不够好，我们可以再用大模型反过来思考，给它增加。

第二层逻辑是，企业管理水平有阶段。今天一个企业是小学生，你一上来给大学生题，他不适应。所以销售管理的抬高不是一下跳上去，而是先适配你现在的水平，再慢慢提高。

上线时我先让你做适合你当前阶段的题，同时我在这个过程中收数据、学习你。一个季度跑完以后，我会给你建议，比如这个能不能加上，那个下限能不能抬高。这个过程就像我在微步在线做的一样，不是第一天把一个小学生提高到大学生，而是用了两三年不断提高。

所以这个产品有普适性。第一，它有框架；第二，它不需要一上来给最好的答案，而是先和企业匹配，再自学习、再不断优化。

03 从记录工具到决策系统：AI CSO 要管理过程，完成闭环

ZP：客户内部真正使用这个产品的人是谁？

赵雷：真正使用的是 sales、sales leader 和 sales VP。

对 sales 来说，第一，他原来写 CRM 的东西给我就好了，我可以帮他回写到 CRM。第二，我判断以后还会给他反馈，和他交互，最后帮他落地。

对manager来说，很多manager原来要做的事情我做了。但现在不能把人全部替掉，所以manager变成在我思考的基础上再思考一些我没想到的东西。

所以它对组织的改变是扁平化。原来一个 leader 管 5 个人，现在有了 AI CSO，一个 leader 可能管 20 到 30 人。销售本身还是产生 revenue 的人，不会被替代，但管理层级可以更扁平，执行力和决策力反而更高。

ZP：你们产品形态是什么？

赵雷：我们的产品形态就是一个agent。后台有我们的思考逻辑和大模型，最多再给你一个管理页面。这个东西是陪着 sales 的全流程的，他在哪工作，我就在哪工作。所以我们把agent 插在飞书、企微、钉钉里面。

如果在飞书里，它可以读流程、读文档、读会议、读聊天，这是天然的。我们不需要让用户再打开另一个系统。飞书现在也在 GTM 这块强推我们，原因就是我们和飞书结合得很好，完全插在飞书里面。

这个机器人可以一对一聊天，也可以在群里。你可以在群里 @ 它，让它帮你做事。比如把一上午的聊天记录抽成任务；它也可以给你推周报、逾期工作、拜访总结；leader 看完以后可以直接评论、加任务。它不是让你再进入一个系统，而是在你原来的工作环境里完成这些动作。

ZP：从交互来看，是不是直接在飞书聊天框里 @ 它就可以？

赵雷：对，就是这样。使用门槛降到最低，在群里 @ 它就好了。99% 的工作我希望都在飞书里完成。只有一些大报告、数据分析、阶段性复盘，可能会跳到管理页面里看。大部分工作就是一个助手不断和你沟通。

ZP：为什么一定要在工作流里，而不是做独立 App？

赵雷：AI 最大的逻辑是模型好不好，以及数据够不够全。这两个是核心壁垒。

我们一开始就知道，不只是收销售对客户的数据，更应该收销售内部、企业内部所有管理数据。如果只收客户数据，你可以做一个 App，录音就行，海外很多产品也是这么做的。但这样就拿不到企业内部管理数据。而内部管理数据大概率不会在另一个 App 里产生，它会在飞书、钉钉、企微这些工作环境里产生。所以我们要插到工作环境里。这样一方面能读到过程、文档、会议和聊天，另一方面用户也不用登录两次、三次。

ZP： 它能做哪些判断？

赵雷：比如一个项目，销售认为可以 commit，我可能判断只能upside，并说明原因。他认为7月30日能结单，我判断可能要到10月10日，并给出原因。过去这些都靠人判断，现在 AI 可以帮你判断。

我们今天做review，不是看片段，而是看连续剧。过去发生了什么，今天怎么推进，客户怎么跟进，AI都能看全量数据。人还要回忆这个客户上周说了什么，但 AI 可以跑全量数据再分析。

而且我看风险是底线思维，不是泛泛而谈。我需要看的风险可能有二三十条，AI 可以一条一条跑一遍。人要把二三十条全思考一遍，可能会忘。比如它会判断：你原来评估这类工作至少需要 90 天，现在只剩 10 天，你凭什么说 10 天能完成？作为 leader，我肯定会问你为什么这次能这么快，发生了什么，有什么方法。

它也会看跟进频率。比如 30 天才跟了两次，而我们要求一个月至少跟三次，那这就是风险。它还会判断需求是否明确，比如跟进记录显示客户对使用过程中的遗留问题有担忧，但结论只是需要制定具体落地方案，这说明需求还需要进一步讨论。它会建议你赶紧开会对齐需求，出具体方案。还有一个例子，在启动阶段很多信息都没有，关键问题没有聊到。AI 会告诉你缺什么信息。过去 CRM 不可能规定得这么细，也很难判断你聊了一个小时但没有聊到有效信息。

ZP：APTSell 和传统 CRM或to B软件本质区别是什么？

赵雷：最大区别在管理能力和组织能力。

从管理能力角度，原来是人设规则，你想怎么设都行，系统没有思考，也不知道你设得对不对。但现在我有判断。我知道你现在的管理水平在 Level 1，也会思考怎么帮你提高到 Level 2，并给你建议。

从组织能力执行角度，原来你填上就好了。现在你填得好不好，每次拜访好不好，风险是什么，方向怎么判断，我都有决策和执行。原来从行为判断，到客户商机判断，再到整个业绩达成判断，都是靠人思考，现在这些事情 AI 都会去思考。它还会提醒你：这个拜访没做好，下次还没做好就预警。

我们替代的不只是中间层每天日常要做的事情，也包括 CEO、CSO、sales VP要想的战略问题，也就是怎么把管理下限提高。所以我们才叫 AI CSO，而不是 AI manager。

ZP：如果企业已经有 CRM、BI、OA，APTSell 是替代关系还是协同关系？

赵雷：现阶段我把这些都定位成数据源。CRM是数据源，OA是数据源，飞书、钉钉也是我的数据源，BI也是从这些地方取数。它们是基础数据，我在这些数据之上做思考、反馈，构建管理水平和组织能力。

CRM有它的定位，我们有自己定位，所以我不是替代关系,我们做的是在更多数据及更高维度上做思考和行动。

如果一个企业原来的数字化基础好，初始效果会更好。但如果它原来数字化不好，上线以后，后面的数据好不好就取决于我。

比如原来销售在 CRM里写一句“今天见了王总，聊得很好”，没有用。今天 AI 会告诉他，这样我接受不了，你要补充今天见了谁、谈了什么、达成了什么、接下来还有哪些问题、下一步计划是什么。它会引导销售，把数据完整性和丰富度提起来。过去这个事情需要老板或 leader 去看，如果 leader 不看，就不了了之。现在我每天都在看，从每个行为开始细看。

04 AI CSO的护城河：不是模型参数，而是销售过程里的全量数据

ZP：你们收集的是什么数据？

赵雷：我们收了两个过去很少被收集的数据。

第一，是过程数据。过去可能只有半结果数据，比如预算有了，但不知道这个数据是怎么产生的。销售对客户的过程行为没有完整记录。

第二，是组织内部所有人在评判这件事的数据。过去项目里只能看到一个人把状态调成这个或那个，但不知道为什么发生，也不知道这个行为和结果是什么关系。现在我不仅收销售对客户的行为，也收组织内部所有人的行为数据。

有了这两个数据，AI 才能自己去思考、后训练，再把管理水平提高。这是最核心的。

有这些数据以后，CEO 可以直接问：赵雷跟建行过去30天都干了什么？现在什么情况？不用问人，也不用听人编故事，大模型比你还清楚。这才是它能替代人把管理做好的核心逻辑。而且 top sales 也需要这个。不能因为他是 top sales，leader 就完全不管他。top sales 也会有惰性，也不是完人，也有看不到的地方。老板也需要知道关键情况。

ZP：底层基础模型怎么选？是用开源模型，还是调用别的大模型？

赵雷：我们用开源模型做后训练。但也有一部分功能背靠大模型，一部分思考靠我们自己的模型，一部分靠底层模型。我们会互相调度，不会指望一个模型把所有功能都做好。比如千问、豆包、DeepSeek，我们都在调度。这也跟成本和效果有关。如果把所有东西都加在一个模型上，既有风险，也未必是最优解。

ZP：token 成本会不会成为压力？

赵雷：我觉得还好，因为我们不是To C。我们的起始点是销售拜访和销售推进，它是To B场景，有上限。一个销售再勤奋，也不像刷短视频一样一天刷 8 个小时、10 个小时。所以token成本还在控制范围内。我们现在算下来毛利在 80%。

我们也不希望这个生意变成卖token的生意。现在很多agent应用毛利只有 30% 到 40%，我觉得不足以支撑产品快速发展。

ZP： 从竞争壁垒看，你觉得 APTSell 最核心的点是什么？

赵雷：我们认为有三个飞轮。

第一个是数据飞轮。我们有大量数据，来自之前做的大量工作，也包括我自己做咨询、做销售管理积累下来的 know-how。know-how 本身也是数据。更重要的是，我们把产品插在整个工作环境里，除了收客户数据，还收内部管理数据，而且这些数据可以单独为每个客户训练，做每个客户自己的思考。

第二个是销售决策模型。销售决策是长链条、长程思考，不是短程思考。比如怎么评判一个项目有没有风险，这需要一个模型重复、稳定地思考，需要帮助企业构建自己的决策模型。

第三个是我们已经插到每一个工作细节里，和用户一起工作。

这三件事就是我们的壁垒：数据、决策模型、工作流粘性，而且这些不是通用的，都是为每个企业做的，所以和企业粘性很高。更核心的是对业务的理解。你让我写 PPT、写总结，可能有一定技术、不太懂业务也能做得不错。但我们这个产品必须自己管过销售，真正搭过销售团队，经历过从 0 到 1 到 10 的过程，才能做。不是找两个技术小孩就能做。

销售管理为什么能帮助老板提高业绩？到底做对了什么？哪些事情是必须做的？不是 review，不是看数字，而是怎么把管理架构搭好，怎么把组织闭环搭好，并且不断提升、不断优化。这句话背后有大量经验和认知壁垒。我的合伙人对 AI 应用很熟，之前已经做过一次 AI 应用，知道坑在哪里，工程化能力很强。我对销售管理有实践，他有 AI 应用工程化能力，我们两个组合在一起做这件事，缺一不可。

今天AI的能力已经很强，但不要让AI去做人都不知道该怎么做的事情。真正适合AI的，是那些人已经验证过、知道怎么做，只是AI能够做得更快、更准、更稳定的事情。如果连人都没有形成清晰的方法论，就把问题交给大模型，本质上只是把一个没有答案的问题交给AI，它同样很难给出稳定的结果。

ZP：商业化结果上，客户能看到什么变化？

赵雷：首先是人的效率提高。效率提高分两个指标：第一，销售 cover 的客户数量变多；第二，拜访质量提高。原来谈一个需求可能要拜访三次，现在可能一次就拜访完。

第二是转化率提高。随着管理要求不断提高，原来人只能看到两个风险，现在 AI 可以看到十个风险，然后人再去评判，把风险更早堵住，转化率一定会提高，业绩才会提高。

比如我们服务的一家企业服务领域头部客户，上半年整体业绩增长近 30%，人效提高近 35%，转化率提高近 10%。他们有 100 多名销售，原来需要 8 名销售运营人员支撑，现在减少到了 2 名。另一家医药研发做生物样本检测的客户，上半年业绩增长了 60%，多项销售过程指标也在持续改善。

ZP：客户使用前后最大的反馈是什么？

赵雷：对老板来说，最大反馈就是业绩真的提高了，钱花得值，他们的CEO 和销售 VP 跟我们说，这个钱花得太值了。对下面一层 leader 来说，他会觉得原来自己要做的事情有人先帮他跑一遍，他在这个基础上做会更完整、更全。

对 sales 来说，原来要填 CRM、写日报、周报，写一大堆汇报。现在只要把信息给系统，后面的事情都由它做。所以他们可以把精力更关注于客户，而不用关注内部沟通、流程、paperwork。

很多客户会转介绍。他们会说，原来销售天天忙，但我不知道忙什么，现在终于知道他们在忙什么；谁干得好、谁干得不好，这个黑盒子被打开了。第二，转化率确实在提高。这是我们的价值。如果只是一个工具，客户说“挺好用”，但结果还要再评估，我会很难受。

ZP： 你们的产品在行业场景上有侧重吗？

赵雷：我们更希望做复杂产品的销售。如果只是买一个杯子，过程很简单，没什么好说的。但现在我们的客户他们卖的产品本身就很复杂，我们自己的产品也很复杂，要给 CEO 介绍。

所以我们看重高附加值、复杂产品，以及销售价值比较高的行业。如果一个 sales 年薪是 30 万到 50 万，我帮你提高 10%，效果会很明显。现在看，高科技、医疗医药、先进制造，是我们首批比较看重的行业。

ZP：公司收入和增长情况如何？

赵雷：我们从去年 Q4 开始商业化，跑了三个季度，几乎每个季度环比增长 50%。这里面还有春节因素，所以增长速度还挺快。

主要是使用人数在增加，token使用也在增加。很多企业，比如三四百人的企业，一开始不会全量上，可能先上50 个、100个，觉得好再铺开，所以增购比较多。第二，我们从6月份才开始和飞书合作，飞书下半年会给我们带来更多线索，因为飞书帮我们解决了获客和客户筛选。

我们和飞书说，飞书 ARR 在 50 万以上的客户再建联。因为如果一家企业一年愿意给飞书花 50 万，说明人数够、业务场景复杂，经营状况也比较好。飞书帮我们解决了筛选客户的问题，我们再用产品方案和结果去打动客户，转化率会更高。

05 从 AI Native 组织到 AI Native 软件：APTSell 的下一步

ZP：恭喜你们完成了新融资，投资人最认可你们的点是什么？

赵雷：他们一直相信垂直行业会有好的 AI 应用，但原来跑出来的特别少。要么没跑出来，要么营收不够。我们既有业务结果，又有营收增长，这件事让他们比较兴奋。

ZP：公司短期和未来两三年的目标是什么？

赵雷：今年最重要的是在更多行业打出更多标杆，同时快速复制。我们已经有一些标杆了，要把复制效率提高 10 倍，这是今年一定要做的事。

未来两到三年，我们已经在陪客户出海，现在 30% 的客户是出海客户，这块还要加大。我们希望到 2028 年，公司收入里海外和中国至少做到 1:1。

ZP：出海是在你们规划之内，还是做着做着发现和出海企业更适配？

赵雷：中国企业出海原来更多是产品出海，不是管理出海，也不是品牌出海。现在很多中国企业变成品牌出海，就一定要面对在当地招人的问题。本质逻辑和国内招人没什么区别，只是海外招的是文化、地域、语言都不同的人。它同样面对过程管理和结果管理。

因为国内还有语言和文化优势，海外反而壁垒更大，所以我觉得出海客户更刚需。我们现在跑两个部分：一部分是国内客户，一部分是出海客户。现在 70% 精力还在国内，30% 在海外，因为精力有限。我们希望到 2028 年至少一半一半。

ZP：你觉得创业到现在哪些事情符合预期，哪些超出预期？

赵雷：产品出来的速度比我预期好。我们用了三个月就把产品推向市场。原因是我们自己就是一个 AI native 的企业。我们基本上 99% 的代码都是 AI 生成的，从代码生成到测试到整个闭环都是 AI 在做。

第二，现在十几个人做到今天这个收入体量，也超出预期。按照我以前的创业经验，这个体量可能需要三四十人、四五十人才能搞定。现在我们能用 agent 做的，基本都不会让人做。

商业化也超预期。但现在我们更希望建立市场认知，让大家理解 AI CSO。过去大家一想到销售管理就是 CRM，但现在我们希望客户意识到，销售管理不只是 CRM 这个工具，而是管理水平、管理体系、组织能力落地。要让市场认知到 AI CSO，这只能靠做出更好的客户、打出更好的口碑，让更多客户看到结果。

ZP：现在招人有什么原则？

赵雷：两个原则。第一，我非常看重他对 AI 的使用程度和理解程度。我们不会让他来了以后很多事情都自己吭哧吭哧做，他要把自己的经验和工作 AI 化。所以他怎么使用 AI、怎么看待 AI，比原来经验更重要。

我面试时经常会问：过去三个月，你用 AI 最多的场景是什么？你遇到什么问题？你是怎么解决的？通过这些问题，我能知道他对 AI 使用的逻辑。

比如给客户写 PPT，原来没有 AI 时，我要让销售自己回去改 PPT，第二天来讲。现在我们全部可以 AI 生成，把客户背景输入进去，它会帮我梳理出来，做到一客一 PPT。那我就不能招一个只想让我给标准 PPT、照着讲的人。

第二，他要相信 AI 是方向和未来。如果他自己犹豫，就不会去尝试。而我们这里有大量需要尝试的东西。如果他觉得 AI 很麻烦，还不如自己写一段话，那对我们组织来说是很大的风险。

ZP：现在主要招什么岗位？

赵雷：主要还是销售。我们现在已经过了 PMF 阶段，要开始冲量，所以会持续招一些垂直行业销售。

ZP：找擅长用 AI 的销售容易吗？

赵雷：不容易。就像我当时在微步在线，要找懂微步业务、同时又愿意学的年轻销售，也不容易。所以我觉得这个人第一要 sense 比较好，第二要有意识。哪怕现在用得没有那么深，但至少意愿和逻辑是对的。我们非常希望用年轻人。现在 AI 用得好的，反而很多是毕业一两年的孩子。你告诉他自己去学，他可能比有经验的人用得更好。

但他也要对销售有深刻理解。因为我们不是卖一个工具，而是在卖一整套管理逻辑。它不是把产品介绍好就行，所以需要年轻化、AI 化，自己的思考力也要够。

ZP：你在 Oracle 做了十年，也在国内创业公司做过。你怎么看 AI 进入之后，中美 To B市场的变化？

赵雷：我觉得会是代差。海外 CRM 已经用得很熟，中国很多公司 CRM 还没用好。海外在 CRM 之上又出现了很多新产品，比如 revenue intelligence，Gartner 2022 年就有这个象限，可以看作我们今天产品的早期雏形。现在又有 AI 决策平台。

所以我觉得中国销售管理会发生一次代差跃进，不会跟着美国把所有阶段都走一遍，而是可能直接从 CRM 跃升到 AI 角色。这是一个弯道超车的机会。

ZP：你怎么看国内传统 CRM公司也在加 AI？

赵雷：大家现在都在做，但本质区别是 AI native 的软件，和在原有系统上加 AI，这是完全不同的。

大公司的包袱太重。它们能不能革自己的命，革自己的架构、自己的产品，重新做一个 AI native 软件，取决于它们的勇气和对这件事的认知。我现在看到国内很多 CRM 还是在 CRM 上加 AI，还没有看到真正纯 AI native 的产品。

ZP：如果没有这波大模型，你还会创业吗？

赵雷：我创业不是因为 AI，而是终于找到一个机会，可以把我之前的认知不靠人、靠 AI 去复制。我不是为了 AI 才创业。是因为 AI 来了，正好能解决这个问题。

如果 AI 能把赵雷在微步做过的事情平滑、低成本地复制 100 倍、1000 倍，那就是一个巨大市场。本质上，企业需要的不是 AI，而是科学的管理体系，以及 AI 帮它更快、更便宜、更顺滑地落地，并看到效果。很多企业现在一说 AI 就去试，但最后结果不好。关键不是为了上 AI，而是要想明白 AI 到底解决了业务里的什么问题，它和业务结果是什么关系。它只是帮一些工作提效，还是能真正改变业务结果？这是每个 CEO 花钱时要想明白的。

ZP：你觉得未来会不会出现各个关键管理职能的 AI 角色，比如 AI CMO、AI COO？

赵雷：我觉得会。关键是能不能把这个人的动作抽象化、AI 化。这件事肯定有人会做。

ZP：长远看，你希望 APTSell 5 到 10 年后成为一家什么样的公司？

赵雷：我希望未来 5 到 10 年，我们的产品能成为企业增收的唯一解决平台。因为我们最重要做的就是帮企业增收。当大家提到“我要做增收”，第一个想到我们，那我觉得就成功了。